自2017年在法兰克福上市后的九年里，NAGA 就像硅谷的科技巨头一样，在欧洲零售金融科技领域独树一帜：技术创新、产品丰富，却始终无法盈利。即便在疫情期间零售交易量激增，该交易平台的账目依然亏损，2022年净亏损高达3700万欧元。然而，奥克塔维安·帕特拉斯库并没有直接称其为一家苦苦挣扎的企业。NAGA 的首席执行官表示：“这是一家背负着过去承诺、缺乏足够增长动力的公司。金融科技公司需要资金才能发展，才能维持牌照，才能持续投资于产品和市场营销。”

2023年，他通过与自己旗下的经纪公司CAPEX.com(Key Way Group)进行反向收购，为NAGA引入了近2000万美元的新资本。今年，帕特拉斯库毫不妥协地推行重组，使NAGA摆脱了多年亏损的困境，并迅速实现盈利。

合并注入的资金被平分。“一半用于偿还遗留贷款，另一半用于公司发展，”他解释道。这其中包括与拳击传奇人物迈克·泰森和德甲劲旅多特蒙德合作推出的全新品牌推广计划。

与传统的并购不同，帕特拉斯库在这笔交易中投入了自己的资金，通过发行可转换债券出资900万美元，占总额2000万美元的近一半。“为什么要投入自己的资金?因为我当时相信这笔并购，现在依然相信，”他说道。“并购很难。你需要经验、自律，而且行动要快。我认为我们已经证明了这一点。”

清理杂物

这次转型并非一味推行紧缩政策，而是帕特拉斯库所说的“清除杂乱”。这意味着要摒弃为了修补破损流程而过度招聘、为了维持运转而堆砌系统，却缺乏合理规划和数据驱动的决策方式的做法。

公司对业绩不佳的业务部门进行了精简，将资源集中投入到已证实能带来收入的关键业务领域。至关重要的是，集团重新调整了其地域布局。此前，NAGA 的业务主要依赖于欧洲零售市场，而该市场竞争日益激烈，监管严格，利润空间也受到挤压。

目前地域分布较为均衡：欧洲约占33%，中东约占33%，拉丁美洲约占33%。值得注意的是，拉丁美洲对集团整体收入的贡献也有所增长，从最初的5%上升至22%。

不过，帕特拉斯库强调，NAGA 目前不会寻求新的发展空间，而是会专注于进一步巩固其在现有地理区域的地位。

然而，即便清理了杂乱的事务，平衡了地域布局，通往盈利之路上的最大障碍仍然是弥合文化差异。NAGA 快节奏、硅谷式的思维模式，以执行速度为先，这与 CAPEX.com 的企业文化截然不同。“我们更注重运营，确保产品以正确的方式发布。每个项目都有关键绩效指标 (KPI) 和目标，易于维护，”Patrascu 解释道。

将NAGA对快速产品创新的追求与结构化的运营框架相协调，需要付出巨大的努力。帕特拉斯库坚信，建立这种统一的文化基石正是实现盈利所必需的。

“裁员不是一种增长策略，那只是裁员而已。”

在NAGA 2026年第一季度财报电话会议上，帕特拉斯库告诉投资者，人工智能将成为公司下一阶段增长的基石。该公司已将这项技术整合到市场营销中，使产出提高了三到五倍;同时，人工智能也应用于客户支持领域，目前已能解决约66%的客户咨询。

帕特拉斯库谈起人工智能时，显然充满热情。他认为，人工智能能让像NAGA这样的中型公司有机会与行业巨头抗衡。“过去，如果你想打入10个市场，可能需要四五个媒体采购员。而现在，一个人就能搞定。人工智能打破了以往规模化需要大量人力的固有模式。”他指出。

事实上，NAGA 的市场营销部门人员数量已经减少了 20%。

然而，产量增加尚未转化为可量化的成果，例如客户转化率。“现在还为时尚早，”他认为。

尽管人员数量有所减少，但帕特拉斯库并不认为人工智能是一项大刀阔斧的裁员行动。

“裁员并非增长战略，它只是单纯的裁员。只有用更好的东西来替代被裁掉的岗位，才能真正奏效：那就是用优秀人才加上能够自动化工作的技术，而人工智能的目标正是增长，而不仅仅是节省成本。裁员并非我们的目标，而是自动化流程的结果，而这些流程原本就不需要那么多人手。”

事实上，NAGA已投资组建了一支专门的AI团队，负责开发内部和面向客户的工具，并得到了来自微软等科技巨头的企业顾问的支持。此外，NAGA还与一家技术供应商合作，投资构建了一个名为Citadel的AI基础架构，用于安全地接入外部和内部模型。

他们的面向客户的路线图包括人工智能聊天支持。“我相信这将是一件大事，企业需要为此做好准备，”他强调说。

该路线图还包括代理交易。帕特拉斯库解释说，NAGA 将顺应更广泛的行业趋势，对人工智能代理的功能设置严格的限制。“代理交易是指你可以拥有一个独立的账户进行资金投入，而这正是我们努力的方向，”他指出。

帕特拉斯库没有给出这些工具的具体时间表，这凸显了NAGA运营模式的转型。如今，抢占先机已不如一次性做好重要。

“如何将所有这些功能整合到一个应用程序中，在一个用户体验中，同时还要兼顾合规性和报告，这一点非常重要，”他说。

挑战Revolut的超级应用

将所有服务整合到一个应用程序中——也就是金融科技领域常用的“超级应用”——已成为交易领域的一种趋势。NAGA正在积极推行这一战略，加入了 Coinbase、Robinhood 和 XTB 等行业巨头的行列。

帕特拉斯库表示，这是解决长期存在的碎片化问题的架构必然之举。“如今，每个客户都拥有多个账户：加密货币账户、股票交易账户、差价合约交易账户、信用卡账户等等，”他指出。尽管集团旗下的NAGA One平台已全面升级为超级应用，但帕特拉斯库计划让专注于交易和跟单交易的NAGA Trader也进行同样的生态系统整合。

然而，在打造终极超级应用的竞赛中，有一家公司遥遥领先。Revolut 在该领域占据主导地位，提供包括差价合约在内的自有交易产品，并以惊人的 1150 亿美元估值，稳坐欧洲最有价值初创公司的宝座。

的确可以说，Revolut 代表了 Patrascu 认为人工智能能够让 NAGA 有机会与之竞争的那种行业巨头。

Revolut 的策略本质上与 NAGA 等平台相反，它先用日常银行服务吸引零售客户，然后再交叉销售交易功能。然而，Patrascu 认为，只要公司避免用户界面臃肿等关键陷阱，两种策略都能取得成功。

“说‘我想要一个超级应用，我也想要人工智能交易’很容易，但关键在于如何将这些功能整合到一个应用中，融入到同一个用户体验中。否则，就像把所有装饰品都挂在圣诞树的一侧一样，看起来会很糟糕;你需要兼顾美观。”

一切都与数字有关

超级应用生态系统的核心在于拥有支付基础设施本身。虽然采用白标支付服务商通常是第一步，但最终目标是从中央银行获得内部电子货币机构(EMI)牌照，而这向来是一个极其繁琐的过程。例如，在塞浦路斯，获得牌照至少需要35万欧元的预付资金，这还不包括高昂的申请费和咨询费。

交易平台有充分的理由构建自己的支付基础设施：传统银行历来对该行业抱有深深的怀疑态度。

对于 Patrascu 而言，是否拥有底层支付轨道是一个运营层面的问题。

“关键在于时机，”他说。“一开始，最好与一家成熟的唱片公司合作;这样可以加快发展速度，也能更快地学习。但一旦业务发展成熟，销量增长，自然而然地就会拥有自己的基础设施：更高的利润率，对产品的完全控制权，以及客户关系的持续维护。”

当转折点到来时，他直接指出资产负债表指标：管理资产规模 (AUM)、专用支付 AUM、每日交易速度和基准收入规模。

“获得EMI牌照并不便宜。一旦拥有了用户、收入和销量，那么就应该考虑如何通过构建自己的生态系统来提高效率。至于何时实施，我们会根据数据来决定。”帕特拉斯库指出，这或许最能体现NAGA如今如何严格以指标为导向开展运营。